以一个专业投行人士的视觉来谈SALSA模式在中国的发展和最近的这些事情（供大家分享）

好久没发日志了, 最近看大家老讨论纠缠这些事情。做为一名专业投行人士也是一个SALSA爱好者，尤其是对非上市公司的战略发展、私募融资、并购，每天每年我们要见若干各个细分行业、各式各样的商业模式、各种类型的团队。所以我想从专业角度，客观地把核心问题告诉大家，把SALSA在中国的发展和模式作为研究对象，去分析SALSA舞蹈公司、俱乐部、一个活动事件、一个推广行为和这个细分行业最终能够产生的价值。也化解化解大家的争吵。

简单来说，看一个公司的成长价值，最基础的要看三个东西：1）市场规模 2）商业模式 3）团队，这三个东西都没看清楚的话，其他要素免谈。当然，在看这三个要素之前，针对某一个SALSA舞蹈公司或者俱乐部或者其他相关组织，首先要介定这个组织的战略愿景。那咱们就按照这个逻辑体系，往下分析：

1、做SALSA的愿景

全世界有若干传授教学、推广、爱好SALSA的人。有的人想把自己的SALSA舞作成一个产业，想成为一个上市公司；有的人想把自己的SALSA舞俱乐部作成中国第一的连锁品牌；有的人想把SALSA舞推广象篮球、足球一样超高覆盖率的全民活动；有的人只想做做SALSA挣点钱买个房买个车；有的人只想怎么每天让自己吃得更好，穿得更好，生活温饱和生活质量高一些。在做SALSA之前，你至少想过这个问题了吗？简单而言，你之后任何的战略行为和你的这个愿景应该匹配。否则，你就属于你还没想清楚你要干嘛。

2、Market Size (市场规模）

市场规模的判断很容易理解，就是说这个细分产品或者细分行业的盘子现在和未来最大能做多大。因为你永远是占这个大盘子的一个份额，盘子不够大，你占再大的份额也没有用，无法实现高标准的愿景需求，无法拥有那么高的价值。

    -当前规模：粗略地看把，目前中国真正跳SALSA的人有多少，我没统计过，咱们就按10000人来看把，简单分为两类

1） 其中假定5000人，假设属于每次都去酒吧跳的但基本不去上课,不去congress,不去workshop，不买任何舞蹈用品和相关衍生品等的人群。假定全国一周三天都有酒吧跳，平均门票40、其他平均酒吧内人均消费40，那么不考虑城市，不考虑季节，不考虑其他若干高估假设因素，全年这部分人产生的消费额约5000万元；

2） 其他5000人，假设他们每次都去酒吧跳、都去各种俱乐部班、congress、workshop、都参与舞蹈产品和衍生品的消费。假设：全国一周三天都有酒吧跳，平均门票40、其他平均酒吧内人均消费40、每日人每年支付学习费用品均4000元，每人每年平均支付舞蹈用品及衍生品2000元。那么，不考虑城市，不考虑季节，不考虑其他若干高估假设因素，全年，这部分人产生的消费额是8000万元；

两部分结合，也就是说，当前中国的SALSA市场规模拍脑门最大超不过1个亿。

-未来规模。简单点吧，如果有人认为过去3年是中国SALSA飞速发展的几年。SALSA模式总体来说还是以线下、会员消费、连锁经营这样偏向的传统模式。这样的模式不是“病毒式繁殖”模式，他的增长率我就暂且按照非常高的50%增长（其实每个俱乐部每个SALSA酒吧每个SALSA舞蹈用品简单看看你们这几年的流水增长率就知道了）。那么SALSA在中国的市场规模预测就为：

总规模预测：2010年：1.3亿； 2011年：1.8亿； 2012年：2.7亿；

俱乐部教学部分预测：2010年：2000万； 2011年：3000万； 2012年：4500万；

酒吧合计部分预测：2010年：1个亿； 2011年：1.5亿； 2012年：2.2亿；

舞蹈用品及衍生品合计预测：2010年：1000万； 2011年：1500万； 2012年：2200万；

总体而言，SALSA在中国未来几年就是一个1-2个亿的市场规模，酒吧/各种活动:俱乐部:用品=10：2：1

给大家举比较熟悉的也是靠人头消费的线下消费模式的两个产业来说，中国电影的市场规模100-150亿，中国音乐现场演出的市场规模80亿。另外的模式，比如连锁健身、连锁SPA那些细分行业更别说了，大得能让你吓着。从市场规模上来看，SALSA真的太小众了太‘NICHE’。

3、Business Model (商业模式）

模式刚才其实已经引出来了，酒吧/各种活动:俱乐部:用品及衍生品=10：2：1。

-酒吧/活动：有人看了上面的比例会说那开酒吧搞活动是最挣的。但大家请注意这只是营业额的一个粗略比例。中国酒吧市场没人能说得清楚到底毛利在多少能赚多少钱，因为大部分都是洗黑钱，假、乱的东西太多。简单来说，无论大夜店还是小酒吧看看北京有多少真正能赚钱的就知道。酒吧和活动是一个资本性支出和运营费用极大的东西，因为每年场地维护、投入/折旧、演出/人员成本都要进当年损益，也就是说你就投了很多钱，大部分分期都有算做你的损失。美国有一个公司叫live nation （世界第二大的现场音乐运营商；第一大的是AEG就是承包了五棵松体育馆经营权的那家，他们还用有1/3的NBA场馆）。Live nation这几年年年亏损，就是因为在花了太大的投入在运营成本和他们所有和新开的场馆场地上，加上签了若干上亿美金的艺人（麦姐、JAY-Z，U2都是他们的），直接成本和经营费用都太高。最后这部分业务是巨大亏损的。

-俱乐部及培训教学：

舞蹈培训相比健身连锁最大的一个优势就是没有什么大的固定资产投资。轻资产的培训行业净利润率大概都在10-20之间，也就是说全国俱乐部教学部分净利润总额预测大致：2010年：300万； 2011年：450万； 2012年：650万。SALSA现在全国有多少个俱乐部我不清楚，不过按照我们之前全年平均5000人，最强的俱乐部在拥有一定全国连锁的前提下，有谁家每年有500个学生持续全年收费和参加各种培训、workshop的学生吗？假设某一家有，那么家占的利润份额预测为：2010年：30万； 2011年：45万； 2012年：65万。这个钱，让你生活好一点没问题，买个20万的车没问题，抽点好烟没问题，但也就这样了。舞蹈是个好东西，是时尚健康的消费行为，但是SALSA太小众太单一，产生人数增长的能力差。

-用品及衍生品：

其实，象刚才提到的live nation那样的目前的战略重点也是拓展衍生品，衍生品目前占比例较小，但毛利率高，未来赢利能力相对较强。大家最熟悉的一个例子就是电影院线，想想你每次跟朋友去看电影，花的门票前和乱七八糟买其他玩的吃的东西的钱就知道了。

总而言之：商业模式方面没有太大的问题，问题在于怎么去做。此外，SALSA本身这个产品十分小众和细分，谈培训和消费这个行业，人数、单比消费额、交易量是三个最基础的要素，你至少要成2个，否则免谈。

4、Team (团队）

为什么一草根搞个SNS没人搭理，程秉浩搞开心网有人搭理；为什么一草根搞破软件没人搭理，周鸿一搞奇虎360就有人搭理。先说背景和声誉来讲，搞SALSA的人都是草跟，兄弟姐妹们，今天中国的这个创业年代草根最后杀出来的真是凤毛麟角。不说这个了，大家既不是红色背景也不是大行业曾经的风云人物。说到专业方面，现在大部分搞SALSA的人基本上还舞蹈/业余舞蹈的人，专业上暂时可能还有弥补的办法，商业和团队能力上几乎是零。我一直认为SALSA模式或者把SALSA模式放大的做法是可行的，但是一定不是现在的这一群人能做的。别误会，我绝对没有说大家不好的意思，咱们都是好朋友，我只是说这个现实，以后有机会关注一些不错的创业企业，看看他们的团队就知道了。做白了，做什么都有可能做成功，归根到底还是看人。不过人的事情，谁说的清楚，很多人自己闭眼的一刻都没想清楚自己这一辈子是什么样的人，何况让别人在他活着的时候去判断他，呵呵。

5、其他参照和未来的可能性

其他竞争啊、运营啊，管理啊之类就不多说了。SALSA的文化、社交、学习、艺术技术可以去推广，但想做大，做成一种产业和持续的模式基本上在不可能。就算在美国又如何，美国是我们的SALSA学习榜样，做了那么长的时间，还是那么些人，那么的小众，那么一个规模。把作成SALSA商业模式的出路在绝不能仅仅靠SALSA，需要一批强有力的团队和资源的整合，放大这个“都市时尚流行舞蹈健身和社交连锁模式”。浩沙模式的成功是最好的参照。本身而言，舞蹈休闲、健身和社交的综合产生的市场和价值规模是巨大的。

还是归跟到我开始说的自己的愿景上。不能要顾此失彼，清醒认识。大家开开心心跳跳舞，相互学习，交流，交朋友，做SALSA的朋友也能挣些钱改善自己的生活，这就很不错了！

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